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Categoria: Recrutamento

  • Recrute para cada fase do seu funil de vendas

    Recrute para cada fase do seu funil de vendas

    Nesta altura, já todos sabemos que qualquer cliente passa por diversas fases antes de concretizar a compra. Tradicionalmente, descrevemos estas fases num funil de vendas. Mas se a compra passa por várias fases, a relação com o cliente tem de acompanhar esse processo para proporcionar uma boa experiência.

    Por isso, uma operação de Inbound Marketing e Inside Sales tem, idealmente, 3 papéis distintos. Um especialista de Marketing a fazer a geração de leads, na primeira parte do funil; um Sales Development Representative a qualificar os leads, durante a fase de envolvimento; e um Account Executive a fechar as vendas.

    À medida que a empresa evolui, ou que tenta dar passos maiores, é crucial expandir a estrutura de vendas e recrutar para todas as funções necessárias, de modo a dar uma melhor experiência de cliente e tornar-se competitivo.

    Por isso, hoje vamos ver com detalhe o que se espera de cada  função, e as características que os candidatos devem ter para serem uma boa adição à sua equipa de Inbound Marketing e Inside Sales.

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    Atração

    No início do funil de vendas, o Marketing promove iniciativas de paid media e owned media para atrair a atenção do target. Os conteúdos pensados especialmente para atrair a persona certa conseguem gerar visitas para uma variedade de canais geridos pela empresa. Estas visitas são a primeira fase da geração de leads.

    A responsabilidade de gerar leads recai sobre os especialistas de Inbound e Outbound Marketing. Um excelente marketeer é exímio a desenhar personas com base nas informações que obtém das Vendas e nos dados quantitativos que capta nas ferramentas de analytics. Ao conhecer bem a persona, sabe quais são os seus canais preferidos e os pain points. E assim se reúnem todos os ingredientes para um plano de marketing inbound e outbound de sucesso.

     

    O que procurar num profissional de Inbound e Outbound Marketing:

    • Capacidade de analisar dados e obter insights
    • Capacidade de organização e gestão de projetos
    • Conhecimento e valorização da automação
    • Compreensão profunda da experiência do cliente
    • Conhecimentos de UX
    • Conhecimentos avançados de redes sociais
    • Pensamento estratégico

     

    Reconhecimento/Educação

    O propósito desta fase é gerar leads a partir das visitas angariadas anteriormente. O Marketing continua a atuar nesta fase, porque cria os conteúdos e os mecanismos que captam as informações de contacto da visita, transformando-o em lead. 

    Nesta altura, o Sales Development Representative (SDR) entra em ação. Habitualmente é uma posição júnior, cuja principal função é contactar os leads, geralmente através de telefone, para os qualificar.

    Para cumprir esta fase de prospeção, empregam critérios de qualificação que correspondem ao Perfil Ideal de Cliente e encaminham as melhores oportunidades para as vendas. São o primeiro contacto humano entre a empresa e o potencial cliente, pelo que é importante conhecerem a gama de produtos “de trás para a frente”.

     

    O que procurar num Sales Development Representative:

     

    • Comunicador nato, o que inclui não só o discurso, mas também a audição ativa
    • Coachability (permeável à mentoria)
    • Curiosidade, gosto pela aprendizagem e facilidade em adquirir novos conhecimentos
    • Organização e excelente gestão de tempo
    • Empatia e capacidade de construir relações
    • Capacidade de se adaptar ao interlocutor

     

    Seleção

    Na fase da seleção, o lead torna-se uma oportunidade de venda. Já consumiu vários conteúdos e recursos, sente-se capaz de tomar uma decisão e está pronto para negociar. No entanto, é provável que esteja a comparar o seu serviço ou produto com os concorrentes. 

    Por isso, está na altura de deixar que o Account Executive entre em cena. Este é o profissional encarregue de negociar, fazer a proposta e fechar a venda. Já não é altura de educar; o objetivo agora é ajudar o potencial cliente a tomar a melhor decisão para si. Apesar de ter os resultados na mira, é perito em  construir relações, não só em “fechar negócios”. 

     

    Características que deve procurar num Account Executive:

     

    • Grande capacidade de comunicação escrita e verbal
    • Postura assertiva e confiante
    • Capacidade de organização, planeamento e gestão de tempo
    • Orientado para resultados
    • Altamente automotivado
    • Entusiasmo, perseverança e resiliência 
    • Conhecimentos de ferramentas de CRM
    • Conhecimentos de técnicas de vendas
    • Inteligência emocional
    • Experiência em vendas

     

    Onboarding

    O momento imediatamente após a compra é uma fonte de muita agitação. O cliente quer confirmar rapidamente que fez a escolha certa e ver o retorno do investimento. A empresa quer facilitar a implementação, a adoção e cumprir a proposta de valor que prometeu.

    Os Customer Success Managers (CSM) são os profissionais responsáveis por gerir este processo, mas a sua função não termina com o onboarding. Também são os responsáveis pelo apoio técnico. O derradeiro objetivo deste papel é reduzir o churn (os cancelamentos) e prolongar o Customer Lifetime Value.

     

    • Criatividade e habilidade para resolver problemas
    • Gestão de relacionamentos e proactividade
    • Conhecimentos técnicos profundos sobre o produto/serviço, o que pode requerer outras habilidades técnicas
    • Empatia e escuta ativa
    • Gestão de expectativas
    • Gestão de crise
    • Excelente comunicação
    • Facilidade em trabalhar em equipa
    • Excelente relacionamento interpessoal
    • Capacidade para trabalhar eficazmente sob stress e com pressão de tempo

     

    Expansão

    Atualmente, o funil de vendas não está completo sem a fase de expansão. Esta é a fase em que a empresa pode obter ainda mais retorno com o cliente. Ao garantir a satisfação através do Customer Success, torna-se substancialmente mais fácil promover novas oportunidades de negócio junto do cliente, e fazer upsell para uma solução de valor superior ou cross sell para uma outra solução da empresa.

    Os Account Managers (AM) geram a relação com o cliente fora do âmbito técnico, que pertence ao CSM. Nesse sentido, são responsáveis por maximizar o Customer Lifetime Value, o que inclui obter referrals para outros potenciais clientes, e garantir a continuidade da relação comercial. Também são conhecidos por “farmers”, porque “lavram a terra” para extrair o máximo proveito.

     

    • Empatia, compreensão e praticar escuta ativa
    • Excelente capacidade de gestão de projeto
    • Excelente nível comunicação, escrita e oral
    • Trabalhar bem em equipa, mas também de forma independente
    • Capacidade de liderança e responsabilidade
    • Pensamento analítico
    • Excelente relacionamento interpessoal
    • Gestão de expectativas
    • Capacidade para trabalhar bem sob stress

     

    Contratar para a equipa de vendas não é uma tarefa fácil! Mas, se segmentar as funções de vendas em função da jornada do cliente, é muito mais simples montar uma equipa que é muito mais do que a soma das suas partes. 

  • Como gerir uma equipa de vendas de alta performance

    Como gerir uma equipa de vendas de alta performance

    O papel de um gestor nunca é fácil, mas é particularmente desafiante nas vendas. Os vendedores são independentes, auto-motivados, seguros de si próprios e dinâmicos por natureza. Se é gestor de uma equipa de vendas, não preciso de lhe relembrar como é difícil influenciar os métodos de trabalho de pessoas com estes traços de personalidade.

    Por isso, hoje gostava de explorar algumas estratégias e princípios que ajudam a gerir e a melhorar a performance da sua equipa de vendas. Não vou convencê-lo a ser o lobo alfa da matilha, que todos respeitam a medo. Isso cria um ambiente tóxico que provoca demasiado desgaste e pressão. Bem pelo contrário, vou falar em criar um ambiente de trabalho motivante, que convida à colaboração.

    Esteja presente

    Os vendedores não têm uma vida fácil. Passam o dia a ouvir “não” e estão sempre sob pressão. Mesmo depois de atingirem a meta, começam do zero a cada novo mês, como Sísifo a empurrar a pedra até ao topo da montanha.

    Até o melhor dos vendedores sofre sob toda esta pressão e pode ficar desmotivado, especialmente se se sentir desapoiado no dia a dia. Por isso é que é se costuma dizer que 99% do trabalho do gestor de vendas é estar presente.

    Estar presente permite-lhe dar apoio moral. Mas não só. Com a sua atenção e disponibilidade é que consegue identificar dificuldades individuais, ter mais sucesso a transmitir melhores práticas, ser um mentor, e até manter-se a par do mercado.

    Por isso, organize o seu tempo para que consiga dedicar-se a apoiar a sua equipa e evite ausentar-se durante longos períodos de tempo!

     

    Estabeleça laços de confiança

    Antes de pedir mundos e fundos da sua equipa, estabeleça uma relação interpessoal. Tente conhecer as pessoas, a forma como trabalham, as suas motivações e ambições para que consiga ajustar a sua comunicação e mantê-los motivados.

    Seja transparente quanto aos seus planos e objetivos

    Muitas empresas não consideram relevante partilhar com os seus colaboradores os planos da organização e objetivos gerais. Por consequência, os indivíduos não percebem bem o seu papel e podem cair no erro de acharem que não passam de um peão no jogo.

    Por isso é que é uma boa prática o gestor de vendas partilhar os seus planos, objetivos e táticas com o departamento. Desta forma dá um norte à equipa, o que os ajuda a perceber o porquê das recomendações, práticas ou mudanças que tenta passar. A conversa também é uma oportunidade para ouvir as opiniões da sua equipa e envolvê-los no processo.

     

    Concentre-se nos comportamentos e não só nos resultados

    Já vimos a importância de estar presente para motivar a equipa. Mas há outro efeito ainda mais benéfico, que é a capacidade de corrigir os comportamentos e hábitos contraproducentes da sua equipa no imediato.

    Se esperar pelo fim do mês para observar os “inputs” dos vendedores, não vai fazer mais do que registar que uma meta do mês não foi atingida, por exemplo. Mas isso não lhe permite perceber o porquê desse resultado, e sem isso não consegue ser um bom gestor. Por isso, use o seu tempo com a equipa para analisar as suas ações a tempo, quando ainda é possível intervir e mudar o rumo.

    Concentrar-se nos comportamentos, em vez de focar só nos resultados, ainda lhe dá outro insight valioso. Se um vendedor exibe os comportamentos certos, mesmo sem atingir sempre objetivos, é um membro da equipa com potencial. Pelo contrário, um vendedor que bate as suas metas mas tem um comportamento pouco desejável, pode desestabilizar toda a equipa – anulando os benefícios das suas metas.

    Dê feedback regular à sua equipa

    Quero reforçar a importância do feedback. Depois de ganhar a sua confiança, estar presente, dizer o que espera deles e observar os seus comportamentos, é o momento certo para ajudar os seus colaboradores a melhorar no contexto de vendas. 

    Contudo, o feedback só é eficaz se houver um reforço positivo. Pense em ajudar a corrigir, para haver um desenvolvimento positivo, e não em deitar abaixo. Como se costuma dizer, as moscas apanham-se com mel, não com vinagre!

    Depois, não se esqueça que só o feedback regular é que pode produzir mudanças significativas e permanentes nos hábitos e comportamentos da equipa.

    Dê incentivos

    Apesar de todas estas acções serem motivadoras e promoverem o bem-estar e desenvolvimento pessoal, há um trunfo que os gestores de vendas podem usar para incentivar os resultados em particular. Falo dos incentivos, monetários e não só.

    Os incentivos podem 1) promover resultados concretos e 2) promover comportamentos desejáveis.

    Incentivar comportamentos desejáveis é útil quando introduz uma nova etapa no processo de vendas, por exemplo. Ainda assim, mas são tão fundamentais quanto os incentivos para os resultados, como por exemplo:

    • Incentivo a quem gera mais receita;
    • Quem fechar mais negócios;
    • Quem alcançar primeiro a meta;
    • Quem atingir um mínimo de receita.

    Não caia no erro de estabelecer números inatingíveis, pois isso acaba por desmotivar. Baseie-se em objetivos concretizáveis e que vão ao encontro das necessidades da empresa.

    Os incentivos podem ser concretos ou intangíveis:

    Concretos: prémios, viagens, jantares, festas.

    Intangíveis: reconhecimento público, medalhas, placas, troféus.

    Agora, volte para a sua empresa e aplique estas ideias! Depois conte-me como correu. 

  • Como estruturar um departamento comercial?

    Como estruturar um departamento comercial?

    Estruturar um departamento comercial é muito mais do que contratar especialistas de vendas e atribuir determinados títulos. Na realidade, um departamento de vendas de sucesso é composto por tecnologias que aceleram o desempenho, recursos de apoio às vendas, uma força de vendas ágil e com determinadas competências – tudo sob um processo de vendas centrado no cliente. 

    E não somos só nós que o dizemos. O conceituado consultor e autor Jacco van der Kooij, especialista em vendas SaaS sediado em Silicon Valley, defende que estas são as 5 melhores práticas de vendas que teve a oportunidade de ver em ação em Startups bem sucedidas.

     

    1 Processo de vendas centrado no cliente

    Antes de mais, o que é um processo de vendas? Um processo de vendas é um guia de como as vendas se devem desenrolar, que padroniza e sistematiza tudo de forma a criar uma experiência de consumidor de qualidade, consistente e íntegra. Do ponto de vista do gestor de vendas, também é útil porque permite avaliar os profissionais, as atividades e atuar incisivamente sobre os problemas.

    No processo de vendas, tudo é planeado: as cadências de contacto, como descobrir as dores e objeções, a qualificação dos leads, como fazer uma demonstração de produto, os guiões para as chamadas, todas as etapas até concretizar o negócio, etc.

    As empresas sem estes processos internos acabam em situações muito precárias: têm dificuldades em treinar novos recrutas, não aprendem com os erros, e estão dependentes da experiência de alguns vendedores isolados (que podem sair, levar as suas boas práticas e contactos consigo).

    Agora que já explicamos o que é um processo de vendas, vamos ver porque deve criá-lo a pensar no cliente.

    Focar o processo de vendas no cliente significa adaptar-se às suas necessidades em cada fase do funil de vendas. Ao longo do tempo constrói um diálogo em que o cliente se sente ouvido e age como um aliado na resolução de um problema.

    Ter as diferentes fases em consideração ajuda a evitar um desfasamento entre onde o vendedor pensa que está e onde o cliente realmente se encontra na sua jornada de compra.

    Este é um risco real. Os vendedores são orientados para resultados, pelo que é muito tentador empurrar um potencial cliente de etapa em etapa, o mais rapidamente possível, até à decisão de compra.

    Imagine, por exemplo, que o vendedor está a preparar a proposta enquanto o cliente ainda está só está a reconhecer o problema que tem. Como o vendedor não consegue avaliar corretamente as necessidades de informação deste contacto, a negociação está condenada a falhar.

    Para se diferenciar da concorrência, é fundamental adotar um papel consultivo e trabalhar com as dores, os desafios e objetivos específicos de cada prospect. Assim, está a ajudar um potencial cliente a tomar a melhor decisão e a cultivar uma relação de confiança para perdurar.

     

    2 Conteúdo de apoio às vendas

    Em 2007, eram precisas em média 3.68 tentativas de chamadas para conseguir falar com os prospects. 13 anos depois, são precisas 18 tentativas. Só 23.9% dos emails de vendas é que são abertos.

    Apesar do declínio da eficácia, e mesmo com a emergência do social selling e dos referrals, o telemóvel e os emails continuam a ser ferramentas importantes para o contacto direto. Como torná-los mais eficazes? A resposta está no conteúdo: insights, ferramentas, notícias, estatísticas ou estudos, tudo o que enriqueça a vida do prospect.

    Partilhar um recurso útil – e não mais do mesmo, que é o produto e a empresa – afirma-se cada vez mais como a melhor forma de iniciar uma conversa, ganhar a atenção do prospect e avançar a negociação.

    Isto obriga a contratar especialistas de vendas que consigam fugir do script de vendas tradicional (“venho falar-lhe do upgrade que fizemos ao produto XPTO, etc”) e que têm capacidade de reunir insights pertinentes (“as últimas estatísticas do seu setor mostram que X% das empresas usam uma solução tecnológica como a nossa” ou “já viu a última ferramenta gratuita que criámos para aumentar a sua produtividade?”).

    Deste modo, conseguem posicionar-se como conselheiros de confiança, reduzem a perceção de risco  da compra e aceleram as vendas.

     

    3 Tecnologias aceleradoras de vendas

    Também são conhecidas tecnologias de sales enablement. Por melhor que os seus vendedores estejam treinados, não pode esperar um crescimento exponencial se não usar tecnologias que multiplicam os esforços. Até porque, provavelmente, os seus concorrentes já estão a usá-las para fazer mais e melhores contactos.

    Estas tecnologias podem fazer parte do sales stack de qualquer empresa B2B, independentemente do setor:

    • Softwares de automação de Marketing – automatizar a gestão de contactos, a segmentação e nutrição com conteúdos.
    • CRM – gestão de prospects, gestão do pipeline de vendas e monitorização das principais métricas.
      • Software de Inside Sales – software para planear e fazer as chamadas aos clientes e demonstrações de produto à distância com integração com os CRMs; monitorizar as métricas e gravações de cada rep de vendas, o que permite fazer coaching.
    • Software de Dashboards, Software para propostas, Email Marketing, LinkedIn Sales Navigator, etc.

     

    4 Coaching para as competências certas

    O coaching de vendas tradicional está a anos luz da realidade das vendas atuais. Não se concentra em desenvolver as competências necessárias para vender pela internet, não está focado no cliente e não contempla ferramentas para acelerar as vendas.

    O coaching moderno das força de vendas deve ser feito em função da especialização de cada rep (Sales Developer, Account Executive, Customer Success Manager, Account Manager, etc), sempre com ênfase nas competências de problem solving online.

     

    5 Uma força de vendas ágil

    Uma das realidades dos departamentos comerciais atuais é um elevado turnover de apenas alguns meses. Por isso, é importante que os gestores de vendas implementem um processo que possa servir de base para treinar novos talentos rapidamente, bem como fazer coaching individual. Em conjunto, estas duas estratégias promovem equipas de vendas ágeis, capazes de manter o desempenho mesmo face ao turnover. 

    Pode parecer contraintuitivo, mas contratar vendedores de grande gabarito, com imensa experiência, nem sempre é uma boa aposta para esta força de vendas. Os mais experientes não são tão permeáveis ao coaching, e nestes casos o sucesso da operação de vendas depende de uma experiência de consumidor consistente em todas as etapas, desde o Marketing às Vendas e ao Customer Success.