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A estratégia de vendas B2B, sem dúvida, mudou nos últimos anos.
Anteriormente, o objetivo (como regra geral) era vender a qualquer custo. Não importava necessariamente se a solução resolvesse os pontos problemáticos exatos de um cliente, desde que a venda fosse concluída.
Então aconteceu o colapso, churn nas alturas, baixas taxas de adoção e como consequência um operação sem sustentabilidade, e com isso toda a natureza do relacionamento cliente-vendedor mudou.
Uma conversa antes dominada e conduzida por representantes de vendas está a ser contestada por clientes que, como resultado da pressão financeira dos momentos de incertezas – conforme artigo publicado na sexta dia 02/09 – e de uma quantidade sem precedentes de informações disponíveis on-line, tornaram-se cada vez mais autodidatas sobre as opções de soluções e o cenário do mercado.
E não é só isso, mas os competidores dobram!
Então, o que se pode fazer para ficar à frente dos competidores? O que faz parte de uma premiada estratégia de vendas B2B? E como posso implementá-lo em toda a minha equipe de vendas?
Primeiro, vamos definir o que constitui vendas B2B.
O que são vendas B2B?
As vendas B2B, também conhecidas como vendas entre empresas, referem-se a empresas ou vendedores que vendem soluções principalmente para outras empresas e não para consumidores.
O processo de vendas B2B costuma ser mais longo e complexo do que o B2C (business to consumer), pois os vendedores negociam com grandes equipes de tomadores de decisão antes de fechar o negócio.
Vender para uma rede tão complexa no quadro decisório exige uma estratégia eficaz dos vendedores que descubram as necessidades do cliente e coloque a organização na posição de executá-las.
Qual é a melhor estratégia de vendas B2B?
Dos vários exemplos de estratégias de vendas B2B, um que se destaca particularmente é o Discovery Model, uma estratégia proposta pelos autores de vendas Steve Andersen e Dave Stein em seu livro Beyond the Sales Process.
O Modelo de Descoberta se concentra em obter uma compreensão completa do negócio do cliente. Quais drivers externos estão fazendo com que eles ajam? Quais são os objetivos de negócios? Eles estão enfrentando algum desafio interno? Como é o sucesso para cada indivíduo na rede?
Alcançar esse nível de percepção e alinhamento do cliente permite que tenha conversas com os clientes que os competidores simplesmente não irão ter.
Parte #1: Conhecer o cliente
A primeira fase desta estratégia de vendas B2B inicia com uma compreensão abrangente do negócio do cliente.
À medida que investe mais tempo e esforço no processo de descoberta, mais forte o relacionamento se torna e maior a credibilidade. Conhecer bem o cliente nos permite demonstrar credibilidade, conhecimento e maturidade comercial – antes de tentar vender, mostrarei que entendendo os seus requisitos mais valiosos.
- Credibilidade: Os clientes querem fazer negócios com alguém em quem possam confiar e ter certeza de que há os melhores interesses de forma genuína.
- Uma solução para o problema: como os vendedores percebem as necessidades inerentes do cliente, eles podem mostrar por que a solução é perfeita.
- Ganhe vantagem competitiva: quanto melhor os vendedores entendem os negócios dos clientes, menos barulhento e ocupados ele se torna, pois conversas mais aprofundadas os separam dos competidores
Essa percepção também se estende a cada membro da rede do comprador B2B. Cada pessoa tem um papel a desempenhar e portanto, objetivos individuais. Saber o que são e como atender às suas necessidades ajudará bastante a estabelecer credibilidade em toda a rede.
Parte #2: Conscientização Acionável
O objetivo final da estratégia de vendas B2B de Andersen e Stein é alcançar o que eles chamam de conscientização acionável.
“O estágio final de filtragem, refinamento e priorização de dados. É onde os dados evoluem para informações e as informações evoluem para insights em um nível em que os representantes de vendas e os gerentes de contas podem fazer algo com eles.”
Com o processo de “destilação” que se assemelha a um funil de conscientização acionável parecendo algo assim:
Fonte: Beyond the Sales Process.
Apesar de agora vivermos na era do “big data”, esse processo pode ser extremamente desafiador.
É fácil ser enganado pelo conceito de que todos os dados são bons dados quando se trata de clientes. Entretanto o conceito de “mais, melhor” se aplica sob certas circunstâncias, como prospecção inicial e conversação na fase inicial, muitos dados geralmente levam à paralisia da análise.
Os vendedores e os gerentes podem ficar tão envolvidos na análise de cada pequeno detalhe que perdem a visão geral e deixam de oferecer qualquer insight acionável.
Isso não é crítica sobre as avaliações dos vendedores e gerentes, mas sim destacar que, à medida que as empresas aumentam os investimentos em ferramentas de capacitação de vendas e IA, fornecendo às equipes quantidades cada vez maiores de dados, ocasionalmente devemos dar um passo atrás para revisar como esses dados serão usados.
Parte #3: Sobre o que o cliente quer falar?
Lembre-se, o objetivo geral deste plano de estratégia de vendas é a conscientização acionável. Isso significa que os vendedores precisam se concentrar em perceber o que os clientes se importam, não o produto, seus recursos, supostos benefícios e qualquer outro ruído que os distraia desse objetivo.
Andersen e Stein dividiram as preocupações mais comuns dos clientes em quatro grupos:
Qualquer influência externa que faça com que o cliente modifique, mude ou, de alguma forma, adapte o negócio pode ser considerada um fator externo.
A capacidade de manter uma conversa sobre um ou qualquer um desses fatores demonstra sua vontade de se aprofundar em alguns desafios específicos do negócio do cliente.
Alguns exemplos de drivers externos são:
Base de clientes: o cliente pode estar a mudar os hábitos de compra.
Regulamentação: Se o setor do cliente estiver sujeito a regulamentações pesadas, seja por uma mudança nas políticas governamentais ou nas regras de conformidade, isso pode ser um fator externo em potencial.
Acionistas: A maioria das empresas tem acionistas que querem resultados e os querem agora, forçando a alta administração a agir com senso de urgência.
Competidores: A pressão está sendo exercida por um novo competidor? Um competidor existente está lançando um novo produto que o tornaria o do cliente obsoleto?
Economia: Todas as empresas estão à mercê das marés inconstantes da economia global, algumas mais do que outras. Talvez o cliente seja particularmente vulnerável a essa mudança repentina?
Esta área da conversa se concentra na resposta planeada do cliente aos fatores externos sublinhados acima.
Um vendedor experiente poderá descobrir quais dos drivers externos tem prioridade e alinhar a resposta da empresa à sua solução.
Normalmente, o cliente procura fazer uma das três coisas:
Aumentar a receita: Isso pode ser por meio do lançamento de um novo produto ou serviço, uma campanha de retenção de clientes, aumentar os preços de uma oferta existente, etc. O cliente estará pensando no retorno do investimento (ROI) de tal movimento e compensando-o com qualquer custo.
Reduzir o custo: Isso inclui atividades como reduzir o tempo de lançamento de um produto no mercado, aumentar a eficiência por meio da digitalização dos processos de vendas, estreitar o foco no cliente etc.
Reduza o risco. Não apenas mitigando o risco financeiro, interno e de segurança de preços, mas isso pode se estender à consolidação de serviços sob um único fornecedor. É, portanto, o trabalho de um vendedor mostrar aos clientes que a solução é significativamente menos “arriscada” do que qualquer uma das alternativas.
Em última análise, os vendedores vão querer ajudar os clientes a melhorar todos os três itens acima, se possível, e quanto mais confiáveis e credíveis eles se tornarem, menor será o risco que um cliente percebe de entrar no negócio com eles.
Esta etapa trata de perceber se alguma barreira interna impede o cliente de atingir qualquer um dos objetivos acima.
Existe um “opositor” na rede do comprador? Ao tentar integrar um novo plug-in de software, a equipe de TI está bloqueando sua instalação? Ou talvez haja um problema com o processo de fabricação que os impede de aumentar a produção?
Seja qual for o caso, é uma valência para os vendedores descobrir esses desafios internos. Mesmo que não estejam em posição de influenciar diretamente um resultado positivo, os vendedores, no mínimo, entenderão a linha de pensamento de um cliente ao abordar determinados assuntos.
Se realmente houver um opositor na rede do comprador B2B, tente descobrir as razões por trás de suas objeções.
Apazigue suas preocupações com uma atitude calma e positiva. Dessa forma, se as objeções deles forem puramente emocionais, eles serão forçados a contestá-lo com argumentos lógicos e empresariais.
Como é o sucesso aos olhos do cliente? Não apenas a nível organizacional, mas também a nível pessoal.
Como já mencionamos, a maioria das estratégias de vendas B2B exige lidar com uma rede de pessoas, em vez de uma única identidade.
Cada membro terá um objetivo departamental que filtra a agenda corporativa geral, ou o objetivo do “quadro geral”. Quanto mais os vendedores interagirem com os diferentes membros do comitê, melhor eles entenderão o que está em jogo para eles individualmente.
Isso, claro, leva tempo. Se o vendedor não for apresentado a todos os membros-chave da rede de compradores B2B, é altamente improvável que eles sejam receptivos a uma pergunta tão direta. No entanto, uma vez estabelecido um relacionamento saudável, os vendedores precisam perceber como é o sucesso individual de cada membro-chave.
Se os vendedores podem chegar a esse nível de percepção, isso os coloca em uma posição de comando na negociação.
Conectar as soluções de negócios da sua organização aos objetivos individuais do quadro decisório os coloca um grau significativo de separação entre a sua solução e os competidores.
Parte #4: Perguntas Abertas, Fechadas e Condutoras
A menos que sua empresa tenha a sorte de um Perfil Ideal de Cliente bem definido, um guia ou playbook de vendas para todos os pontos problemáticos, desejos e necessidades do seu cliente, os vendedores, tem que se esforçar e pesquisar um pouco mais, e a melhor forma de fazer isso é fazendo perguntas.
Como Andersen e Stein apontam, no entanto, a maioria dos vendedores fazem perguntas excessivamente técnicas a seus clientes.
Devido aos altos níveis de treinamento de produtos que recebem, isso é normal, mas o problema é que muitas vezes perdem de vista o valor que essas soluções oferecem ao cliente.
E é esse o valor que os clientes estão procurando. Eles estão procurando como sua proposta pode aproximá-los das necessidades e exigências da organização.
Para se envolver em uma conversa significativa com um cliente em potencial, os vendedores precisam fazer uma combinação de perguntas abertas, fechadas e direcionadas – exatamente como fariam em uma conversa diária com seu parceiro.
Então, qual é a diferença entre perguntas abertas, fechadas e direcionadas?
- As perguntas abertas: são aquelas que exigem mais do que uma resposta de uma palavra.
- As perguntas fechadas: são respondidas com um simples sim ou não.
- As perguntas condutoras: solicitam ou incentivam uma resposta específica.
É importante perceber que isso é mais do que uma simples troca de dados. É uma oportunidade para os vendedores obterem insights e conhecimento sobre as necessidades de um cliente. Sem esse conhecimento, é preciso buscar uma solução para o negócio.
Então, para unir tudo isso, a estratégia de vendas B2B do Discovery Model tem tudo a ver com ter uma ideia real do negócio do cliente. São seus impulsionadores externos para a mudança, seus objetivos, barreiras e visão de longo prazo para o sucesso. Para isso, os fornecedores precisam fazer uma variedade de perguntas apropriadas aos membros da rede de compradores B2B.
Feito corretamente e com um pouco de tempo e paciência, você logo se verá lidando em uma agenda menos ocupada e mais colaborativa com seus clientes.
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